Esse post é para responder à pergunta feita pela minha aluna Aline Ferreira do MBA de Gestão de Projetos 2011 da FGV em Juiz de Fora, MG. A resposta da pergunta é:

1) O contrato FPIF (Fixed Price Incentive Fee) é um contrato de preço fixo. Se traduzirmos a expressão Fixed Price Incentive Fee teremos algo como Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo. Nesse tipo de contrato o preço é fixo para execução do escopo combinado do projeto. Por isso o preço não muda. Mas o contratante concede ao contratado um prêmio adicional, que é o Incentive Fee (ou remuneração de incentivo) caso ela consiga alcança algum objetivo combinado entre ambas as partes. Esse objetivo pode ser entregar o trabalho contratado antes ou com uma qualidade ou desempenho melhor do que aquilo que estava acordado.

2) Já o contrato CPIF é um contrato de reembolso de custos com remuneração de incentivo (Cost Plus Incentive Fee). Nesse tipo de contrato todos os gastos que o contratado incorrer para executar o projeto serão reembolsados pelo contratante. Observe que nesse caso o contratado deve apresentar as notas fiscais e recibos dos gastos incorridos sem nenhum tipo de taxa adicional sobre tais gastos. O reembolso não cobre nenhum tipo de remuneração, lucro ou taxas administrativas de qualquer espécie. Como o próprio nome do contrato diz, o reembolso é apenas sobre quilo que foi gasto pelo contratado para fazer o projeto. Fora o reembolso de custo, o contratado tem direito a receber uma remuneração pelo seu trabalho. Essa remuneração é fixa e pode ser paga de diversas formas: de uma vez só ou em parcelas. O que vale nesse caso é o que foi combinado com o contratante. A remuneração deve cobrir os custos indiretos do contratante, os tributos e seu lucro. Como se trata de um contrato com cláusula de incentivo, o contratado fará jus a um determinado prêmio (Incentive Fee) caso consiga cumprir com alguma meta desejada pelo contratante. O prêmio pode ser concedido se o contratado entregar o projeto antes ou se o resultado final for melhor do que o que estava definido como padrão mínimo de qualidade ou desempenho.

3) Ambos os contratos possuem tetos máximos de premiação. Vamos a um exemplo: suponha que o contratado deve receber um prêmio de R$ 10.000,00 por dia de antecipação num projeto de seis meses de duração. Mas por contrato o prêmio máximo é de R$ 100.000,00. Isso significa que o máximo que o contratante pagará de prêmio, seja num contrato ou no outro, será de 10 dias de antecipação. Se o contratante entregar com mais de 10 dias de antecipação, vai receber o preço combinado (no caso do contrato FPIF) ou o reembolso de custos mais sua remuneração (no caso do contrato CPIF). E além dessas verbas, o contratado receberá ainda mais R$ 10.000,00 de prêmio.

4) Os prêmios, da mesma forma que as multas contratuais, sempre são limitadas. A razão disso é que se não houver a imposição de limites podem ocorrer problemas. No caso das multas, o contratado pode atrasar muito e mesmo assim entregar o projeto. Se a multa fosse ilimitada, existiria a possibilidade dele não receber nada, apesar de ter feito o trabalho para o qual foi contratado. E o trabalho realizado, mesmo que tenha sido entregue com atraso, tem valor. No caso de prêmios, a razão de limitar está relacionada normalmente com a questão da qualidade, da segurança do trabalho e do aspecto econômico e financeiro. Se não existem limites, o contratado pode se sentir incentivado a correr tanto com a execução do projeto que a qualidade poderá ser ruim. Ou podem ocorrer problemas de segurança do trabalho. Por fim deve ficar claro que, nesses tipos de contrato, o contratante aceito pagar um prêmio de incentivo. Mas não quer que esse prêmio extrapole o orçamento original que ele tem para implantar o projeto. Sem um limite de premiação, a conta pode ficar muito alta para o contratante.

Qualquer um que, como eu, já trabalhou em projetos internacionais sabe que algumas barreiras são inevitáveis e de difícil transposição. As barreiras mais óbvias são a língua e a cultura. Experimente falar Inglês com um japonês ou um indiano. Rapidamente você perceber que a língua que eles estão falando tem alguma semelhança com Inglês (Mas definitivamente não é inglês). É mais ou menos como um brasileiro falando “Portunhol”.  Existe certa semelhança com o idioma de Castela. Mas não é Espanhol nem aqui nem na China.

O outro problema básico tem a ver com a cultura. Todos nós temos uma estrutura mental “formatada” pela nossa cultura. Experimente chegar atrasado numa reunião com um alemão para ver como ele reage. Sente de perna cruzada ao lado de um árabe, mostrando a sola do seu sapato para ele. Veja qual será a reação dele. Experimente fazer negócios com chineses sem “Guanxi”: não vai dar certo. “Guanxi” é um conceito relacionado com o estabelecimento de relações de cooperação mútua na cultura chinesa. É um ingrediente essencial ao fazer negócio com chineses.

Como o Brasil está cada vez mais inserido na arena internacional. Por isso a necessidade de se expressar bem em língua estrangeira com outras pessoas em situações de negócio é essencial. Pensando nisso o Berlitz Centro de Idiomas lançou um produto interessante. Em dezembro de 2010 fui convidado para uma aula teste desse novo produto que essa empresa está colocando no mercado. É um programa chamado Berlitz Business Communication Skills que se destina a ensinar e treinar as pessoas a se comunicarem em situações de negócios internacionais.  O treinamento inclui dois níveis (Básico e avançado) e lida com quatro pontos:

• Participação em reuniões de negócio
• Apresentações de negócios
• Negociações
• Liderança & Coaching

O programa exige que o participante tenha um grau mínimo de proficiência na língua escolhida (A aula que assisti foi em Inglês. Desconheço se o programa tem versões em outros idiomas). Isso é assim porque o programa não oferece aulas de línguas. Oferece capacitação para que a pessoa possa dirigir reuniões, fazer apresentações, negociações e liderar equipes multinacionais na língua estrangeira que ela já domina.

É bastante comum que alunos meus, que são gerentes ou diretores de empresas multinacionais, me perguntem sobre como aprender a se comunicar em Inglês em situações de negócio envolvendo outras culturas. Esse programa da Berlitz preenche essa necessidade.  No final de 2010, a Berlitz está presente em cerca de 70 países e atua no mercado há 130 anos.  Poucas empresas de idiomas podem apresentar um currículo semelhante a esse em termos de serviços relacionados com idiomas e em serviços “cross cultural”.  Se você está lidando com projetos internacionais, talvez seja uma boa idéia obter informações sobre esse novo produto de capacitação.

Por Alvaro Camargo, PMP

Chimamanda Adichie é um escritora nigeriana. Confesso que nunca li nenhum romance dela. Mas a palestra dela, que reproduzo no meu blog é algo comovente. Ela explica de maneira brilhante como surgem os preconceitos e porque os preconceitos são prejudiciais.

Do ponto de vista humano e social, a palestra dela é sublime. Recomendo que todos vejam o vídeo a seguir. Se seguirmos os conselhos dela, certamente faremos do mundo um lugar melhor para viver.

E do ponto de vista de negócios? Será que Chimamada nos diz alguma coisa? Certamente que sim. O problema do preconceito é algo que prejudica não apenas pessoas e povos. Prejudica também a execução de projetos empresariais e de governo.

Recentemente dei aulas para uma turma mista de dois bancos. Um desses bancos havia comprado o outro. Essa turma estava fortemente influenciada pelo projeto de incorporação que estavam sofrendo. Aparentemente não foi feito um plano de gestão do projeto de incorporação do banco comprado na estrutura do banco comprador. E a equipe do time comprado tinha forte preconceito com o time do banco comprador (e vice-versa).

Pude perceber que esses profissionais tinham apenas uma visão limitada do processo de incorporação em curso em função do preconceito que as equipes nutriam mutuamente entre os dois bancos envolvidos (O Banco X é ruim. O Banco Y é que é bom!). Tenho certeza de que isso dificultou esse projeto. Se a direção do Banco comprador tivesse feito um plano decente de gestão do projeto de incorporação, incluindo nesse plano um bom plano auxiliar de gestão de stakeholders, certamente essas pessoas não teriam essa visão preconceituosa do outro banco com o qual tinham que lidar.

Quando falamos de projetos sociais e de governo, Chimamanda também tem algo a nos ensinar. Projetos sociais ou empreendidos por governos, feito com base em um unica visão (ou história única como Chimamanda prefere falar), resultam em projetos equivocados.  Exemplos disso não faltam no Brasil. O Brasil de hoje é pródigo em projetos mal feitos de ajuda às pessoas de baixa renda. O Governo Federal, em especial, é bastante habilidoso nisso. Desenvolve programas e projetos feitos com base na suposta incapacidade das pessoas de se tornarem autônomas. São programas que apenas distribuem dinheiro na suposição de que as pessoas pobres são incapazes e não podem se virar sem ajuda do Estado.  Nada contra fazer distribuição de renda. É salutar e é um dever de todos nós exigirmos uma nação mais justa. Mas devemos fazer isso na suposição de que as pessoas podem (e devem) tomar conta de si mesmas. Em outras palavras: devemos ensinar as pessoas a pescar e não apenas dar o peixe.

Veja a palestra de Chimamanda. Só tenho elogios a fazer para ela.

Nota: a palestra aqui mostrada está em Inglês e sem legendas em Português. Para ver uma versão legendada, acesse:

http://www.ted.com/talks/lang/por_pt/chimamanda_adichie_the_danger_of_a_single_story.html

Como o advogado interpreta contratos?

Por Álvaro Camargo, PMP

Lidar com contratos é algo inevitável na vida de um gerente de projeto. A grande questão é que, para quem não é advogado, lidar com contratos não é algo necessariamente simples. A interpretação de contratos é uma tarefa que pode ser complexa. Gerentes que tem formação técnica costumam ficar desconcertados pela maneira como os advogados interpretam os contratos e acham “brechas” para suas argumentações.

Não sou advogado. Mas por ter uma larga experiência em gerenciamento de projetos e na gestão de contratos, acabei, ao longo dos anos, descobrindo como é que os advogados interpretam contratos.

De um modo geral, os profissionais que não são advogados costumam ler o contrato, interpretando-o ao “pé-da-letra”.  É um método simplista. Conforme veremos adiante, um advogado consegue enxergar muito mais do que um simples mortal pelo fato de que ele domina técnicas mais sofisticadas de interpretação dos contratos.

Um advogado pode fazer uso da Hermenêutica. A hermenêutica é um método cientifico utilizado por outras áreas do conhecimento cientifico. No caso do direito, a Hermenêutica pode ser definida como o exame sobre os pressupostos. A Hermenêutica tem esse nome devido ao Deus Grego Hermes, que era mensageiro dos Deuses. Sua função era levar a mensagem dos Deuses para os homens e vice versa.

No caso da área de Direito, a Hermenêutica, segundo o que puder apurar, faz uso de alguns métodos, descritos a seguir:

Método Gramatical: esse é o método mais básico. Consiste na busca do sentido literal ou textual do contrato. Esse método é apenas o ponto de partida para interpretar um contrato. Faz sentido. Se gramaticalmente o texto está incorreto, é evidente que poderá gerar controvérsias. E isso abre brechas para que o advogado defenda seus pontos de vista. Por outro lado, a interpretação simplesmente gramatical do texto também pode levar a conclusões injustas ou incorretas. Não é porque o texto está gramaticalmente correto que o contrato está correto.

Método Sistemático: nesse método busca-se o entendimento do contrato a partir do seu todo. Um contrato não pode ser analisado em pedaços. Uma clausula pode afirmar algo. Mas outra clausula pode contrariar o que está disposto em outra clausula. Além disso, certas clausula contratuais podem contrariar o sistema de normas legais. Por isso o método sistemático é uma análise de todo o sistema contratual (conjunto de clausulas) e das normas legais vigentes.

Método Histórico: esse método busca antecedentes remotos e imediatos que podem interferir no processo de interpretação do contrato. Um contrato formaliza acordos e faz uso daquilo que os advogados chamam de institutos, ou seja, as práticas legais normalmente aceitas e adotadas. Muitas vezes um contrato é produto de uma série de negociações, que podem levar a uma peça que é uma verdadeira colcha de retalhos. Mas a análise do contexto histórico provavelmente mostrará porque o instrumento contratual foi escrito do jeito que foi escrito. E isso pode levar o advogado a descobrir “brechas” que podem favorecer o ponto de vista que ele quer defender. Como exemplo, podemos citar a Constituição Federal de 1988. Nossa carta magna tem diversas “esquisitices”. Nela encontramos diversas normas de aplicabilidade limitada, que necessita de legislação complementar para que seus efeitos sejam produzidos. Por que a constituição brasileira é assim? Uma análise histórica mostra que a mesma foi escrita num período de redemocratização da sociedade. Os problemas da ditadura estavam ainda muito marcados na sociedade. Isso fez com que o legislador tivesse o intuito de proteger direitos. Nesse afã de proteger direitos, criou uma constituição com pontos que jamais deveriam estar numa constituição. Exemplo: determinação de pagamento de adicional de férias.

Método Teleológico: é o método que busca a finalidade ou os fins que inspiraram aqueles que redigiram o contrato. Existe certa presunção de que quem escreveu tinha certos objetivos em mente e elaborou o contrato como meios de atingir esses objetivos. Sob tal enfoque, deve-se entender aquilo que está escrito deve ser conciliado com a finalidade que o redator tinha previsto.

Método Tópico-problemático: esse método busca o exame do caso concreto, para, a partir daí, escolher uma das opções interpretativas. Depois desse exame busca-se fundamentar a decisão.

Além desses métodos, os advogados usam outros métodos hermenêuticos, listados a seguir:

• Método Sociológico
• Método Hermenêutico – Concretizador
• Método científico-espiritual
• Método normativo-estruturante

Não tenho certeza de que tais métodos sejam aplicáveis aos contratos. Pelo conhecimento limitado que tenho a respeito da área de direito, são métodos usados na interpretação de leis e não de disputas contratuais (Interpretação da Constituição, por exemplo). Mas lembre-se: não sou advogado. Portanto posso estar enganado. Minha intenção aqui não foi a de escrever um tratado. Mas apenas tentar esclarecer alguns métodos usados pelos advogados quando tratam de interpretar contratos e as disputas entre contratado e contratante. Se quiser aprofundar, sugiro consultar seu advogado.

Projeto de Monografias – Dicas

Por Álvaro Camargo, PMP

Escrever uma monografia não é algo que se faz todo dia. Por isso os alunos de MBA normalmente se sentem meio perdido quando é necessário escrever sua monografia. Aqui vão algumas dicas para meus alunos dos cursos da FGV (Mas que servem para qualquer outro aluno que esteja fazendo um curso de MBA ou especialização)

NBR 1424

A norma NBR 1424 (ABNT, 2005c) atribui as seguintes denominações para as monografias:

-Trabalho de conclusão de curso – TCC

-Trabalho de graduação interdisciplinar – TGI

- Trabalho de conclusão de curso de especialização e/ou aperfeiçoamento

Estrutura  da monografia

Existem algumas possíveis variações quanto à estrutura de uma monografia. Pessoalmente gosto de usar a estrutura recomendada por França, Junia Lessa e Vasconcellos, Ana Cristina (Manual para normalização de publicações técnico – cientificas da Editora UFMG).

ELEMENTOS PRÉ-TEXTUAIS

-Capa (Elemento obrigatório)

- Folha de rosto  (Elemento obrigatório)

- Errata (Se houver)

- Dedicatória

- Agradecimentos

- Epígrafe (Citação de um pensamento que, de certa forma, embasou a gênese da monografia. Pode ocorrer também no início de cada capítulo ou de partes principais).

- Resumo para língua vernácula  (Elemento obrigatório)

- Resumo para língua estrangeira  (Elemento obrigatório)

- Listas

- Sumário (Indicação do conteúdo, refletindo suas divisões e/ou seções, na mesma ordem e grafia em que aparecem no texto. Usa-de o termo “sumário” (e não a palavra índice ou lista) para designar essa parte. Havendo mais de um volume, deve-se incluir um sumário completo do trabalho em cada volume. As especificações sobre sumários podem ser encontrados na NBR 6027 (ABNT, 2003d).

ELEMENTOS TEXTUAIS

- Introdução  (Elemento obrigatório)

- Desenvolvimento  (Elemento obrigatório)

O desenvolvimento deve incluir os itens abaixo. Atenção! A maior parte dos alunos falha ao não fazer uma boa revisão da literatura e da metodologia, fazendo logo uma exposição daquilo que acha e tirando conclusões. Não é assim que funciona. Uma monografia é um trabalho científico. Como todo trabalho cientifico, deve estar embasado em alguma teoria. Daí a importância da revisão da literatura e da descrição da metodologia.

Itens obrigatórios no elemento “Desenvolvimento”:

• Revisão da literatura (Veja o item “Dica final”  adiante para mais detalhes sobre a revisão de lieteratura)
• Metodologia
• Resultados
• Discussão dos resultados

- Considerações finais  (Elemento obrigatório)

ELEMENTOS PÓS-TEXTUAIS

- referências

- Glossário

- Apêndice(s) e anexo(s)

- Índice(s)

Uma dica final

Um item que conta muito na avaliação é a base teórica sobre a qual o aluno desenvolveu seu trabalho.  Recomendo fortemente que seja incluído na revisão da literatura quadros (ou tabelas) que mostrem, de forma resumida, como cada autor consultado contribui para a visão mostrada no trabalho. Veja abaixo um exemplo que retirei da minha monografia, quando fiz o MBA de Projetos anos atrás. A tabela mostra o resumo de fatores estratégicos e técnicos relacionados com o uso de ferramentas colaborativas em projetos:

Serasa Experian: projeto mal feito compromete a credibilidade da empresa

Qualquer um que tem uma empresa sabe que é necessário ter um certificado digital para obter serviços da Receita Federal aqui no Brasil. Uma dos maiores vendedores de certificados digitais é a Serasa Experian.

Ocorre que o projeto montado para comercializar o produto tem muitas falhas. No meu caso gastei dias para ter o certificado funcionando. Isso me custou pelo menos R$ 6.000,00 devido a perdas de compromissos que eu tinha com meus clientes.

Os problemas que tive com a Serasa mostram que o projeto de desenvolvimento do produto foi mal feito:

• O treinamento dos funcionários foi completamente desprezado. A equipe, embora tenha boa vontade, não recebeu treinamento adequado. O atendente que fez meu certificado digital erro ao digitar o meu nome. Quando descobriu o erro, cancelou o certificado e deixou recado na minha caixa postal para que eu ligasse para ele. Detalhe: não deixou o telefone para o qual eu deveria ligar. Ninguém dentro da Serasa sabe (ou pode) informar o telefone dos postos de atendimento. Conclusão: total falta de preparo de pessoal.

• Os diversos Call Center envolvidos não funcionam. Uma das supervisoras do posto onde fui atendido admite que o Call Center não funciona. É terceirizado e os atendentes não tem o devido preparo. Estão inclusive trocando de call Center devido à incompetência da empresa contratada. Mas como o contrato ainda não venceu, continuam atendendo mal aos clientes (em junho de 2010).

• O certificado digital Serasa não funciona com sistema operacional Windows 7. Curioso é que no momento da venda, me foi dito que era compatível com esse sistema. Fiquei horas no telefone até o atendente de suporte perceber que o sistema não era compatível. Conclusão: pessoal de suporte mal treinado e informado.

• O web site de suporte é de uma pobreza de informações impressionante. Tem pouca informação útil. Não tiveram sequer a idéia de fazer no site um fórum de usuários, prática bastante comum nos dias de hoje, na qual os próprios usuários ajudam aos demais na resolução de problemas. É uma prática comum entre as empresas de software e que foi totalmente ignorada pela Serasa.

• A configuração do Internet Explorer para rodar o certificado digital é uma piada. Um usuário comum de informática jamais vai conseguir configurar o certificado. O próprio atendente de suporte técnico teve dificuldade de conseguir me instruir dada a complexidade da operação. Mas não é nada que um bom software de instalação pudesse resolver. Pelo visto a Serasa usou uma tática burra nesse caso: prefere gastar dinheiro com suporte técnico ao invés de desenvolver um instalador decente para seu produto.

• O instalador do produto é tão ruim que o usuário precisa escolher qual é o executável de instalação. E tem diversas versões do mesmo. Um usuário comum jamais vai saber qual instalador deve usar. Existe instalador para versões de 32 e 64 bits. Será que todo usuário comum sabe se seu sistema operacional é de 32 ou 64 bits?

Por Álvaro Camargo, PMP

A técnica de valor agregado é bastante útil para controle do projeto. Um valor importante a ser controlado, quando se usa a técnica de valor agregado em um projeto é o EAC (Estimate at Completion). Trata-se do custo estimado do projeto quando ele terminar. O EAC nada mais é do que o BAC (Budget at completion ou Orçamento ao final do projeto) ajustado levando em conta a situação atual de desenvolvimento do projeto. O EAC informa quanto o projeto vai custar considerando que o mesmo vai  continuar a se desenrolar no nível atual de desempenho.

O EAC pode ser calculado de diversas formas. Uma das formas é:

EAC = BAC / CPI onde,

• EAC = Estimate at Completion
• BAC = Budget at Completion
• CPI = Cost Perfomance Index

Outra forma de calcular o EAC é usando a seguinte formula:

EAC = AC + RPV / CPI onde,

• AC = Custo atual incorrido até o momento;
• RPV = Custo planejado remanescente do projeto; e
• CPI = Cost Perfomance Index

Considerando que o custo planejado remanescente em um projeto é a simplesmente a diferença entre o trabalho total que precisa ser feito para completar o projeto (ou seja, o BAC – Budget at completion) e o trabalho completado até a data (ou seja, o EV) temos que:

(1)  RPV = BAC – EV onde:

• RPV = Valor planejado remanescente;
• BAC = Budget at completion; e
• EV = valor agregado.

Por outro lado podemos considerar que AC pode ser definido como:

(2)  AC = EV /CPI onde:

• AC = Actual Cost e;
• CPI = Cost Performance Index

Se substituirmos na formula abaixo os termos (1) e (2) acima, temos:

EAC = AC + RPV/CPI

EAC = EV/CPI +(BAC-EV) / CPI

EAC = (EV-EV+BAC)/CPI

EAC=BAC/CPI

Outra maneira de calcular o EAC seria assumir que enganos cometidos no projeto já estão distantes e não mais ocorrerão. Se for assim, embora o projeto tenha tido desvios no inicio, a partir de agora o projeto será desenvolvido conforme planejado.  Nessa situação o custo atual que já ocorreu (AC) não pode ser melhorado. Sendo assim o EAC será:

EAC = AC +RPV (Onde RPV é o valor planejado remanescente)

Substituindo o RPV por BAC-EV, o cálculo do EAC será:

EAC = AC+BAC-EV

Uma ultima forma de cálculo do EAC é:

EAC=AC/% de completude do projeto, onde AC é o custo atual incorrido até o momento

Resumo das possíveis fórmulas de cálculo do EAC

Abaixo estão colocadas as formas de cálculo do EAC mencionadas  no presente texto:

EAC = BAC / CPI

EAC = AC + RPV / CPI

EAC = EV/CPI +(BAC-EV) / CPI

EAC = (EV-EV+BAC)/CPI

EAC=BAC/CPI

EAC=AC/% de completude do projeto

Quais são os mecanismos de aprendizagem em empresas e em projetos?

Por Álvaro Camargo, PMP

Todos sabemos que aprendizagem é algo essencial para qualquer organização. A aprendizagem é importante tanto para rotinas operacionais quanto para projetos. Meus clientes e alunos sempre me perguntam como incentivar o aprendizado. Existe diversas teorias que explicam o fenômeno da aprendizagem em empresas. Mas como essa é uma pergunta bastante frequente, vou colocar aqui os mecanismos de aprendizagem identificados por Sydnei G. Winter e Mauricio Zollo, respectivamente professor e aluno da Wharton School da Universidade da Pensilvânia. Zollo na realidade é hoje professor do Insead na Europa.

Esses pesquisadores identificam três mecanismos no artigo “Aprendizagem deliberada e evolução da dinâmica de capacidades” (“Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities”) de maio de 2002.

Os mecanismos de aprendizagem identificados são:

Mecanismo 1: rotinas organizacionais e acumulação de conhecimento

A rotina reflete a sabedoria da experiência já que ela é o produto do aprendizado por tentativa e erro e pela retenção de comportamentos passados. Essa constatação é feita por Gavetti e Levinthal (2000) e citada no artigo de Zollo e Winter.

Mecanismo 2: articulação de conhecimento

Desenvolvimento de competência coletiva através de discussões, processos de lições aprendidas, etc. Compartilhamento e comparação de opiniões e experiências.

Mecanismo 3: codificação do conhecimento

O termo “codificação” aqui usado significa escrever. Isso é feito quando escrevemos relatórios, manuais e quaisquer materiais que guardem lições aprendidas. O processo de codificar (escrever) implica no esforço para entender a ligação causal entre a decisão e o desempenho esperado da solução.

Páscoa de 2010! Momento de estar com a familia. A Chocolates Garoto lança um produto interessante para essa ocasião: uma embalagem gigante do tradicional chocolate Batom, adorado pelas crianças (Veja a foto abaixo).

Olhando a foto acima, parece uma excelente idéia, não é? A idéia é boa. Mas a comprar esse produto foi péssimo. Soa esquisito? Nem tanto.

Um projeto pode ter seu nascedouro a partir de uma idéia excelente. Foi exatamente esse o caso. Mas quando falta bom senso, mesmo uma excelente idéia como essa, naufraga rapidamente. Vejamos os problemas desse projeto:

1) Não existe nenhuma indicação externa na embalagem de que dentro do produto existe algum brinde. Mas existe. O brinde é uma caneta movida a pilha que mais se assemelha com um vibrador sexual para uso adulto (Veja o objeto ao lado da embalagem do chocolate na foto acima).

2) Dentro da embalagem não existem nenhuma indicação da finalidade do brinde e de como usá-lo. No nosso caso, demoramos um pouco a descobrir que se tratava de uma caneta (No momento da abertura da embalagem, a ponta da caneta misturou-se com o papel e ficou temporariamente perdida). Inevitável alguém fazer o comentário, sem querer, na frente da criança, que o tal brinde parece um vibrador para uso sexual (Nessas ocasiões de reuniões familiares com muita gente, sempre tem um idiota que solta um comentário desse tipo). Depois que alguém faz esse comentário, como explicar para a criança o que é um vibrador? Durma com um barulho desse…

4) A tal caneta, para funcionar, precisa de duas pilhas AAA (pilhas palito). Precisa também de uma chave de fenda Philips de relojoeiro para que se possa abrir o alojamento das pilhas (Veja a foto abaixo).

Você acha que num domingo de Pascoa, num sítio, alguém tem pilha palito e chave de fenda Philips de relojoeiro para fazer o brinquedo funcionar? Pois é. Não tem. Então a criança começa a chorar. O que era para ser um momento de alegria, passa a ser um momento de apreensão para os pais e tristeza para a criança. E ainda é necessário inventar uma desculpa esfarrapada para a criança porque o idiota do cunhado falou que o brinquedo mais parecia com um…bem, você já sabe.

5) Depois de algum tempo alguém descobre, escondido nos papéis da embalagem a ponta da caneta. Ela deve ser encaixada no corpo bojudo (que mais parece aquilo que eu já comentei). É uma peça pontiaguda e perigosa para uma criança pequena mexer. Conclusão: tem que dar sumiço nessa ponta que contém a caneta. A criança pode se machucar. Para que serve agora o tal brinde? Pois é. Só serve para aquilo mesmo que você está pensando.

Não seria melhor que dentro da embalagem viesse apenas chocolates? Ou então que viesse apenas um brinde inofensivo, sem ponta que pudesse machucar crianças? Ou então um brinde que não precisasse de pilhas palito e chave de fenda Philips de relojoeiro para funcionar e que não se assemelhasse com um certo aparelho destinado ao uso de adultos em situações intimas?

Minha conclusão: faltou bom senso na hora de definir a concepção do projeto. Muito provavelmente o gerente do produto achou que a idéia era boa e mandou lançar o produto sem fazer uma análise mais profunda.

Sempre digo isso: quando se faz um projeto para clientes, é preciso perguntar o que os clientes acham do produto ou serviço que está sendo projetado. Sem a participação do cliente no projeto você corre o perigo de fazer como a Chocolates Garoto: gerar um produto bonito mas totalmente inadequado.

Conflito e Poder: a visão de Gareth Morgan

Como consultor, freqüentemente sou perguntado sobre como lidar com conflitos quando se gerencia um projeto. Para responder essa pergunta, trago a visão do autor Gareth Morgan, exposta no livro Imagens da Organização (Editora Atlas) a respeito do uso do poder. Trata-se de um autor clássico, muito lido nos cursos de administração.

O poder é o meio através do qual os conflitos de interesse são, afinal, resolvidos. Segundo esse autor, o poder influencia quem consegue o quê, quando e como. Morgan relaciona as fontes de poder mais importantes de poder que podem existir numa organização:

Autoridade formal

Essa é a fonte primária e mais clara de poder. É o poder legitimado através de processos formais. As pessoas passam então a reconhecer que determinada pessoa tem determinado poder e que devem obedecê-la.

Controle sobre recursos escassos

O controle sobre qualquer recurso escasso sempre gera poder.  E isso independe até mesmo da posição da pessoa na organização. A pessoa que detém o controle de algum recurso escasso que interessa à outra pessoa, imediatamente torna-se poderoso.

Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos

Embora regras e regulamentos possam muitas vezes ser vistos como instrumentos racionais que pretendem ajudar no desempenho de uma tarefa, nem sempre isso é verdadeiro. Muitas vezes as regras e regulamentos impostos são fruto de uma luta pelo controle político de algo.  A burocracia, como se sabe, pode ser um forte instrumento de poder. Aqui no Brasil, isso é tão verdadeiro que diversos ramos de negócio florescem na sombra do cipoal de regras e regulamentos.

Controle do processo de tomada de decisão

A influência em processos decisórios sempre constitui fontes de poder. Sem que perguntas parecidas com as listadas a seguir forem feitas, pode ter certeza de que o jogo do poder estará sendo jogado:

• Como deve ser tomada essa decisão?
• Quem deve fazer parte dessa decisão?
• Quando deve ser tomada essa decisão?
• A tomada de decisão exige que um estudo seja apresentado perante uma comissão?
• Quais valores ou restrições envolvem a tomada da decisão?

Controle do conhecimento e da informação

Quem controla o conhecimento e as informações que cercam os fatores que influenciam uma decisão possui poder. A empresa torna-se dependente do conhecimento e das informações que essa pessoa possui.

Controle dos limites

Toda vez que alguém possui controle sobre as interfaces possui poder. Uma secretária, por exemplo, pode exercer um poder muito maior do que seu cargo ao determinar quem tem acesso ao seu chefe. Além disso, ela pode, por exemplo, ressaltar ou minimizar a importância sobre eventos ocorridos em determinados locais da empresa. Afinal de contas, muitas vezes, a secretaria age como um elemento de ligação entre o chefe e as áreas da empresa.

Habilidade para lidar com a incerteza

Toda organização opera em um ambiente de incerteza.  Sendo assim, qualquer um que tenha habilidade para diminuir as incertezas, adquirem poder. Uma pessoa que tem conhecimento crítico sobre como resolver problemas num equipamento crítico, reduzindo assim as chances de parado do mesmo, possui poder.  Um analista de mercado com mais e melhores informações que seus colegas, poderá decifrar com mais clareza os sinais do mercado. Com isso pode diminuir as incertezas da empresa.  Isso o levará a ter mais poder.

Controle da tecnologia

Aqueles que dominam o conhecimento sobre determinadas tecnologias críticas para a empresa, tem mais poder. Aqueles que controlam o acesso aos recursos tecnológicos também têm poder.  Certos profissionais da área de tecnologia da informação nem sempre possuem um alto cargo hierárquico na empresa. Mas podem ter alto poder para negar acessos aos recursos computacionais críticos da empresa.

Alianças interpessoais, redes e controle da “organização informal”

Amigos altamente colocados na organização, patrocinadores, mentores, coalizações e redes informais constituem fontes de poder. Através desses mecanismos as pessoas podem obter informações privilegiadas. Podem também obter favores que de outra forma não seria possível.

Controle através de contra organizações

Sindicatos são exemplos de contra organizações. Mas existem outros exemplos. Institutos de defesa do consumidor e organizações não governamentais são exemplos de contra organizações que podem adquirir enormes poderes. A região do ABCD no Estado de São Paulo, por exemplo, foi o centro da industrialização do Brasil. Nessa região os sindicatos adquiriram altíssimo poder. O poder desses sindicatos foi tamanho que resultou no êxodo das empresas daquele pólo industrial. A ação dos sindicatos tolheu de forma significativa a liberdade das empresas de tocarem seus negócios como bem queriam. Por conta disso, a melhor solução encontrada por muitas indústrias foi sair de lá. Ficava mais fácil e mais barato do que enfrentar o poder dos sindicatos.

Simbolismo e administração de significado

A administração dos sentidos ligados à situação é uma forma de poder simbólico. Nesse caso faz-se uso de imagens, teatro e a arte de ganhar sem romper as regras do jogo. O Presidente da República é um exemplo disso.  O Presidente tem, de fato, um poder formal, legitimado pelas urnas. Mas isso não significa que a enorme e pesada estrutura do governo obedece prontamente às suas ordens. O Presidente Lula é um mestre no uso do simbolismo e na administração de significados.  O poder real dele de ser obedecido é muito menor do que usualmente se costuma pensar.

Sexo e administração das relações entre sexos

A diferença entre sexos está diretamente relacionada com a questão de poder. Certas organizações são dominadas por valores relacionados a um dos sexos. Dessa forma as organizações segmentam as estruturas de oportunidades e mercados de trabalho para homens ou para mulheres conforme o caso. Não é à toa que as grandes empreiteiras brasileiras nunca tiveram como presidente uma mulher. Será que algum dia a Camargo Corrêa, a Odebrecht ou a Andrade Gutierrez terão uma mulher como Presidente? Pode ser. Mas no futuro próximo isso não é provável. Por outro lado, empresas como Avon, Walita e Berlitz têm (ou já tiveram) mulheres como executiva s principais aqui no Brasil.

Fatores estruturais que definem o estágio da ação

Segundo essa perspectiva, as empresas precisam ser entendidas pelo seu contexto histórico.  Em um dado momento, existe sempre uma variedade de atores políticos, legitimados por uma grande variedade de bases de poder. Isso define a lógica de poder da empresa em cada momento.

O poder que já se tem

A presença do poder atrai e mantém pessoas que desejam se alimentar aquele poder. Isso serve para aumentar o poder dos próprios detentores do poder.  Segundo Morgan, na esperança de obter favores, as pessoas podem começar a emprestar ao detentor de poder um apoio gratuito, ou adotar a sua maneira de pensar. Isso aumenta o poder daquele que está no poder. Outro aspecto importante é que o poder é estimulante. Quando uma pessoa vivencia progresso ou sucesso, fica energizada. E isso leva à busca de mais progresso e poder.